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高杉尚孝作品：



《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《麥肯錫不外流的簡報格式與說服技巧》、



《麥肯錫情緒處理與菁英養成法》、《麥肯錫問題分析與解決技巧》



在台灣累計超過20萬冊。







◎公司開發新商品，我要如何在不具價格優勢下，說服客戶買單？



◎報告、交談的時候，對方要我「講重點」……



◎下個月又要漲房租了，要怎麼說服房東不漲反降？



◎怎麼跟上司交涉我的工作分量，能少加班但薪水不打折？



◎「這已經是最低折扣了！」「我的預算真的只有這樣。」對手有八種缺德交涉手段，



面對這些兩手一攤的銷售員或是拗好康的客人，你該怎麼對付？







這時候，你需要的不是口才，



而是讓對方能按照你意思行動的交涉技術。







作者是日本知名管理顧問高杉尚孝，他歷任美孚石油、麥肯錫、JP摩根銀行等大企業，



協助各大企業擬定經營策略、邏輯思考，



他指出：交涉不是辯論，不是我贏你就得輸，也不是比強勢，勝者全拿，



交涉是一種溝通型態，為了讓對方照自己的意思行動的一種手段。



且，正在發生。（就像我正透過文案跟你交涉著）







◎什麼是成功的交涉？



不是占上風，而是要讓對方「樂意與你繼續往來」



?交涉不是辯論──沒有第三方來判定輸贏，得雙方都滿意，事情才順利。



有時甚至得適時讓步，才不會在達成協議後被人暗中報復。



?要用邏輯說話，而不是靠大小聲，逼對方認同



──怎麼說話叫做有邏輯？



你得改變說話次序，像是用金字塔結構、MECE等邏輯方法，作者幫你輕鬆學會。



?有了邏輯後，在交涉過程中你還需要精準的表達：



1. 主詞和述詞要明確──「再研究」，是誰得再研究？→「我會再研究」。



2. 善用連接詞──



讓人不知所云的說話，都是因為不用或不會用連接詞；



「在本商品的市場處於成熟期，價格穩定」，市場成熟跟價格穩定有關係嗎？



→「本商品的市場不僅處於成熟期，而且價格很穩定」。



3.太抽象的詞彙別用→「推動」、「促進」、「建構」「重新評估」……



有些用語，會害你有說等於沒說，對方根本不懂。你知道有哪些嗎？







◎怎麼培養交涉的能力──你需要BATNA、SCQA，這是什麼？



?BATNA就是交涉破裂時，要有最佳替代方案。



你可以準備很多替代方案，但事實上你只能用到一個。所以……



?搞清楚對方的需求，就能誘他上談判桌──



怎麼找出對方需求？用SCQA分析法。







◎交涉過程中，你要如何攻防？何時該進攻、何時該退讓？



?自爆型──「這已經是最低折扣了！」；



唱黑白臉──「給我個對折吧！」、「就算沒有對折，至少也要打個七折嘛！」；



回馬槍──「這個就當作送我的嘛……」；

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苦肉計──「我的預算真的只有這樣。」遇到這些交涉戰術，你要怎麼應對？



?交涉有八種缺德手段，你知道該怎麼應付嗎？



?還有，怎麼問問題，被問到痛處該怎麼回？交涉的場所又該如何選擇？







應付交涉對手，其實就像在對付屁孩，



有時很理性，有時很任性，有的人甚至熟練到完全靠直覺，



但只要利用本書的方法，



對方一定會按照你的意思行動，還覺得自己賺到了。

譯者介紹

鄭舜瓏



輔仁大學日文系、台灣大學日文所畢。曾任博達版權代理公司日文版權業務，現為專職譯者。譯作有《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《麥肯錫問題分析與解決技巧》、《世界遺產的歷史真相》、《飆股的長相》、《做個一直被需要的人》、《世界紛爭現代史》（以上皆為大是文化出版）等三十餘本。

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讓雙方都滿意，但我達到目的







近年，商務人士最關心的技術就是邏輯思考。事實上，高杉事務所在替企業舉辦的研討會中，多數管理者希望加強的，都是員工的邏輯思考能力。



這是因為現代人逐漸廣泛認知到，對商務人士來說，邏輯思考能力是所有業務的基礎，更是非常重要的技能。



在過去，邏輯思考多被視為講究天分、與生俱來、個人差異性高的能力，不太會被當作訓練和研習的項目。但現在，大家逐漸知道邏輯思考有一套基本的理論，縱使個人程度不一，只要透過學習，每個人都可以提升。



以我的經驗來說，在麥肯錫這種提供戰略諮詢服務的顧問公司，邏輯思考幾乎可以說是我們處理業務的核心技術。其次，在投資銀行業務方面──特別是我專門在做的企業併購戰略，與財務體質改善策略也一樣，都必須有扎實的邏輯做背書。



其實不只是投資業務，像石油公司的生產計畫，或是危機管理的宣傳戰略，都必須有強而有力的邏輯思考做支撐。順帶一提，以舉辦研討會的事業來說，除了讓客戶感受到我們的熱忱，最重要的，還是得拿出有邏輯的說明來說服對方。



再把層次拉高一點來看，其實不只業務用得到，包括增進異文化之間的工作效率，也需要邏輯思考做基礎，雙方才能清楚且明瞭的溝通。



自己出來開公司之前，我在外商公司工作了二十年，也曾在國外待過很長一段時間，這些經驗告訴我，對商務人士而言，邏輯思考與溝通技巧是不可或缺的能力。



為什麼現代社會如此注重邏輯思考？原因之一就是，經營環境今非昔比，若經營者繼續盲目執著於過去的模式，勝率只會每況愈下。



經營者必須設法讓公司所有員工，至少能有邏輯的歸納工作範圍內的問題，並定義問題、提出解決方案，讓顧客和公司共享利益，進而產生更多價值。這就是所謂的知識管理。



比方說，現在有許多優良企業為了培育經營階層，都會舉行密集的研習課程。這類課程通常會在後半段時間，設定一個與自家公司相關的課題，讓參與者進行分析，最後向領導者提出建議。換句話說，參與者的研習成果報告，就是向老闆做簡報。因為要向老闆報告，不難想見，所有人無不費心勞力的拿出最好的成果。



但遺憾的是，多數人沒有具備邏輯思考以及表達能力，再加上簡報屬於視覺性的溝通，必須經過訓練才能熟練，導致參與者無法將這些費盡心血的分析與建言，精準的傳達給老闆，進而白白浪費了彼此寶貴的時間。



其實，某間碰上這種狀況的著名企業，曾經委託我幫他們舉辦邏輯思考表現力與簡報技術的研討會。透過我們的安排，員工的簡報品質獲得大幅提升。那次的成果，不僅獲得老闆讚賞，參與者的滿意度也非常高。不僅如此，據說該公司還採納員工的建言，實際運用在公司的經營策略上。



但是，盲目的磨練邏輯思考技術，無法產生更高的價值。最重要的還是，你有沒有辦法把邏輯思考技術，轉換成達成目標的手段。



現在，學習邏輯思考和創意思考，儼然已成為一股顯學。當然，我非常贊成大家學習這些技術。但光是說「我搞懂金字塔理論了」、「我學會MECE了」，也無法百分之百保證你的工作品質能獲得提升。



最常見的情況是「關鍵字症候群」，也就是從未實踐過，...

溝通心理學家裘凱宇



東吳大學政治系教授?談判學權威劉必榮



企業併購大師黃日燦

交涉，讓對方按自己意思行動的手段




交涉過程最重要的是溝通的對手、也就是接收者，必須有一個被期待的行動。以剛才業務的例子來說，就是購買自家公司的產品或服務；以籌措資金的例子來說，則是讓投資人、融資者提供資金，這些便是接收者被期待的行動。


當然，對手的狀況百百種，大多時候，我們很難一開始就期待會有任何具體行動。比如，某公司開發了消費者沒聽過、也沒用過的全新商品。看到這種新商品，當然，價錢也是一個考量，但我想大概沒有人會在第一時間毫不猶豫的買下去吧。


像這種情況，公司應該先讓消費者了解新商品的用途及效果。在消費者知道這些訊息之後，還要讓他們產生「這很好用」的信任感，如此一來，自然會想購買。以這個例子來看，公司最終目的就是希望消費者購買該項新商品，同時，這也是消費者被期待的行動。


接下來，我們來看交涉過程是怎麼一回事。


比方說，你要跟房東交涉調降房租。這個動機背後隱藏的是，你希望房租能降到自己期望的價錢。換個方式說，你期待房東做出降租金的行動。再舉個例子，假設你想和上司討論（這也是交涉的一種），減少自己的加班時間，你期待上司採取的行動，無非就是為你減少工作量。


像這樣，我們可以把交涉，解釋成為了讓對方照自己的意思行動的一種手段。因此，交涉便可定位為溝通的一種形態。

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交涉不是比誰鴨霸，雙方滿意才是成功




現在我們知道交涉是溝通的一種形態，大家都希望交涉能成功，但究竟怎麼樣才算成功呢？


就結論來說，能夠同時提升自己與對方滿意度的交涉，才是成功的交涉。


理想的交涉目標應該是：只要交涉的結果，能讓雙方獲得滿足感，即使稍做讓步也無妨。換言之，成功的交涉就是，在解決對方問題、帶給對方好處的同時，自己的問題也能獲得解決，並從中取得利益。


不難想像，我這麼說，可能會招致批評：「說得倒輕鬆，在這個吃與被吃、弱肉強食的世界，哪有這麼便宜的事！」但這不代表我的論調就過於理想化。甚至，以長期的觀點來看，這是交涉者應有的唯一態度。


以賣方和買方的關係為例，假設賣方經常犧牲利益，只為了滿足買方的要求，長期下來會發生什麼狀況？賣方可能會經營困難，最後甚至倒閉。


相反的，假設買方經常覺得受到賣方欺騙，他一定會縮手，遠離賣方。可能有人覺得：「反正會買我們東西的都是一次性客戶，不需要把眼光放得太遠。就算顧客有損失，我還是能賺錢。」但這樣的公司，終究會因為風評不佳，沒人敢再上門。


因此，同時提高雙方滿意度，絕非過於理想的空談，而是符合現實利益的目標。


適時讓步，才不會讓你被暗中報復




我們要怎麼找出用來測量雙方滿意度的基準？


為了讓大家更清楚了解何謂成功的交涉，先來看看什麼是失敗的交涉。


有時候即使交涉成立，但雙方卻因此鬧得非常不愉快，原因之一就是交涉者為了保護或達到自己的利益，堅持不做任何退讓。簡單來說就是，固執的堅守自己的主張，完全不尊重對方。有些人可能會誤解，以為優秀的交涉者就該固執的堅守己見。


比方說，某人因為急需，逼不得已要在某間店購買某樣商品。結果，店員態度不佳，雖然最後還是勉強買了，但買方會在心裡嘀咕：「我以後再也不來了。」相信不少人都有過類似的經驗吧。


縱使最後交涉成立，店家擺出的霸道態度，卻在消費者心中留下一塊疙瘩。如此一來，受氣的一方往後找機會報復的機率，也會大幅攀升，可能會到處說那間店的壞話；更別說現在是網路世代，消費者報復的衝擊...